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    質量問題,為何一而再,再而三出現?

    發布時間:2018-08-21 09:24:10

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    每一天,咱們許多人,都在處理質量問題和防備質量問題中戰戰兢兢度過,基本上隔幾天咱們就假造或許優化咱們的準則文件,企圖補償縫隙;可隨著文件、準則、流程越來越多,質量辦理體系越來越臃腫,咱們卻無法地發現,質量問題一向不斷發作或復發,這究竟是為什么呢?


    質量辦理者的奢求

    當發作質量問題的時分,咱們總是企圖讓自己信任“是質量出問題了”,咱們迫切需要一群人出頭處理;而偶然的是,咱們有一只專門擔任質量的團隊,所以這只部隊就有必要出頭處理全部的質量問題,所以問題會愈加雜亂愈加錯綜復雜,處理了是應該的,處理不完全就是不對的。

    什么是質量問題?

    “質量成為一個問題,實際上是由于咱們把質量和數量作了一個別離,是由于咱們把它變成一個和交給、本錢相敵對的東西?!蹅兺言S多的作業都當成了質量的問題。而面臨質量的問題,咱們又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有職責、知榮辱、講道德的分野。從而使咱們不敢去面臨它,只要躲著它?!?---摘選自楊鋼《質與量的戰役》




    說一個故事:

    多年曾經,咱們的先驅者克勞士比先生在做ITT(原世界電報電話公司,現已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司)全球副總裁(擔任質量)時,在一次高層會議上說:“底子沒有所謂的‘質量問題’。咱們質量人員歷來不去規劃一件產品,歷來不去收購一個產品,歷來不去出售一件產品,歷來不去制作一件產品……”

    “咱們是干什么的呢?咱們僅僅協助你們處理問題的。當然,千萬不要盼望咱們一出手就可以幫你們把全部問題悉數處理,更不要奢求咱們每個人會點金術,所到之處藥到病除,處理全部的問題?!?/span>


    “我可以清楚地通知各位,底子沒就有所謂的‘質量問題’!咱們應該學會一種辦法,一種新的思想,就是不要抽象地把全部問題都叫做‘質量問題’,把什么雜亂無章的東西都往‘質量問題’的筐里扔,而是要從問題的出處和來歷為它命名?!?/span>




    “咱們有的僅僅出售問題、商場問題、規劃問題、制作問題、裝置問題、收購問題、物流問題和效勞問題……?!?/span>

    “咱們集團真實的質量殺手,不是咱們,而是在座的各位,擔任出售的、擔任規劃的、擔任收購的、擔任物流的、擔任裝置的、擔任制作的、擔任效勞的……?!?/span>

    看完了,質量人安然了,本來底子沒有質量問題,本來全部問題都是他人形成的,本來有問題了可以找擔任部分去,多簡略哪。

    作業中面臨“質量問題”,咱們學會了什么?

    老職工們長時刻在一線同“質”和“量”做奮斗,喜愛在榜首時刻質疑查看發展,喜愛置疑他人的精確性,喜愛說這個不是我該做的,喜愛說我沒發現,喜愛說準則里沒有要求……

    所以,咱們首要會了三件事:榜首推卸職責,第二責備質量人,第三持續推卸職責。

    所以,作為一個團體,咱們發現了新的問題,并企圖去認知和了解,企圖經過對準則的縫隙打補丁來改進,僅僅成果,明顯收效甚微。
    所以,咱們換個思路,會不會是咱們的職工沒有“質量認識”?
    所以,咱們又學會了樹立或進步“質量認識”。


    咱們找了找,公然,又有個先驅者站出來了說“質量認識,始于練習,總算練習”,恍然大悟??;咱們企圖把練習作為進步質量認識保證,以為現已找到處理質量認識的辦法。

    當遇到問題,咱們說要練習;客戶說“嗯,很合理”;
    當再次持續遇到相同的問題,咱們說“都著重很屢次了,為什么還錯呢”;客戶說“嗯,沒興趣”。

    由于客戶不滿,咱們總算丟掉了客戶的訂單的時分,才發現,企業是要掙錢的,要以客戶滿足為主,然后咱們學會了“客戶導向”----質量辦理八大準則榜首條。

    為什么咱們沒有“質量認識”?

    機加工車削職業中有個說法,是咱們許多主管的法寶,那就是“孔徑要往小了做,外徑要往大了做,由于當尺度超差了可以返修”;所以咱們永遠別盼望出產進程能在CP到達2.0以上時,把CPK進程能做到≥1.0,孔徑一直往小了做外徑適中往大了做,然后咱們的返修本錢適中居高不下,由于職工說了:都是按主管說了做的,可以削減廢品。多樸素的職工啊,多高效的執行力啊,多壞的成果啊。

    當咱們的產品呈現嚴峻問題時,1個領導說作廢,10個領導說應該會作廢,20個領導說要考慮考慮,50個領導說先考慮搶救,100個領導說先考慮退讓放行,200個會怎樣樣呢;在這個進程中做了“質量認識”練習的職工會怎樣看待,后續他們作業中,或做了領導之后怎樣去考慮問題呢。

    一個朋友有個屬下,本來在某外資企業做機加工時,常常被評為“優秀職工”和“質量/功率標兵”。后來應招做他的屬下仍是做機加工時,卻過錯不斷,乃至連原先的老職工都不如,有時分著重了很屢次的問題還會再犯。前后反差很大,很困惑,最終發現,本來是該職工不適應現在的環境,不適應現在的領導形式:

    “本來在外企的時分許多文件描繪很詳細,而這兒許多當地不置可否”
    “本來在外企的時分全部過錯都有糾防機制,而這兒僅僅領導口頭奉告”
    “本來在外企的時分出個問題就是大事沒有商量余地,而這兒卻要保交期大事化小”


    上行下效,讓個人認識逐漸演化成了企業團體認識,這是一個很可怕的作業,所以咱們學會了“領導作用”----質量辦理八大準則第二條。

    然后,咱們再一次考慮,會不會是交流上出問題了呢?

    原因發作在哪里?

    有一次,咱們發作了一個問題,產品在客戶端發現了較多的不合格,咱們開會討論尋覓進程的變異點,好像有許多許多變異,咱們逐項采納了辦法,半年過去了,客戶通知咱們不合格更嚴峻了,出什么問題了呢,為什么采納了辦法作用變的更差了?

    所以咱們推翻了以往的判別,把產品X光、切片,在出產進程中做“三現”(現場、實際、現物)查看,最終發現,客戶描繪的現象與咱們所了解的不一致,咱們針對改進的點錯了,從頭依據知道的真實情況擬定改進計劃,當即處理。

    現實闡明,咱們有些人在遇到問題的時分,并沒有遵從“三現”準則干事,總是希望坐在作業室里,面臨著電腦就能處理出產現場發作的問題。

    故事通知咱們“三現”很重要,這就是“根據現實做決議計劃”---質量辦理八大準則的第七條。
    咱們還有約20%的問題來自于供方供給的資料或配件,咱們無可奈何退讓接納,成果卻引發了后續問題發生,乃至是客戶投訴,咱們企圖讓供方替咱們承當職責;

    然后,咱們可以挑選的供方越來越少,由此引發的產品質量水平卻進步不大,由于咱們都在用相同幾個品牌供方的東西,本錢下不來合格性上不去,訴苦訴苦的就習慣了也就不訴苦了;

    然后有一天,客戶跳出來說“我要挑選他人的設備,挑選他人產品”;此刻誰會被誰篩選,誰又是誰的供方呢?公司沒了利益,好像前面全部盡力都白瞎了。



    怎樣削減質量問題?

    經過上述八種辦理規矩,以及“三現”、“三不”、“有用交流”、“練習”咱們就能搞好質量進步公司贏利么?我心里沒底,由于好的質量水平,應表現出贏利的有用上升,這不是一個簡略出題。
    但是,咱們發現了三個作業會對咱們有所啟迪:

    榜首個,某臺資企業的規則,職工的生長和提升流程是“職工”à“工頭”à“質控員”à“技能員”à“技能主管”à“質量主管”……,該公司的理念是:技能人員首要要是一個好的質量者,可以從規劃時就考慮到怎樣做好質量操控。

    第二個,克勞士比《削減質量本錢》中特別說到:質量者在職業里的位置是絕無僅有的。他要虔誠地將自己置身于事務之外。

    成功的質量操控者真的會將自己置身于質量操控活動之外,他會把大部分時刻都花在那些與其部屬辦理的、不直接相關的作業上。他是“缺點防備”觀念的首要建議人和保護者;他的職責就是盡力保持公司辦理方面的規范。在鼓舞全部辦理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向盡力時,他有必要是活躍的,達觀的。那么,他的時刻該怎樣分配呢?

    他應當花30%的時刻為老板并與老板一同作業;花40%的時刻通工程技能、出產、收購、財政等部分的司理們協作,協助他們實施所需的為保證“缺點防備”而采納的操控活動;剩余的30%,則是她與他的部屬們一同度過的。因而,他有必要精確地預算時刻,捉住每個成功的時機;還有必要堅信他的部屬們能很好地組織日程,承受練習和輔導,而不用自己親身去做這些詳細的作業。

    上面通知咱們,要想削減質量問題,就要“質量者游手好閑”,要協助其他部分,從防備缺點方面找問題,而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

    第三個,我有幸參加個一次某日企的質量辦理會議,他們在研討問題時,首要分析自我,說我錯在哪里了,咱們輪著來……比較而言,當我在公司內質量會議上分析自我的時分,一般問題就都是我的錯。

    所以,引申出質量者們,在職工們以及領導者們心里的位置改變,決議了一個公司的質量水平的發展方向。

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